La innovación más llamativa es, sin duda, la que triunfa en el mercado y se viraliza en las redes sociales, la que se publica en YouTube, sale en los telediarios o se comenta en las tertulias de radio…
Estamos hablando de los nuevos productos o servicios, de los nuevos modelos de negocio, del marketing más llamativo; de los YouTube, TikTok, Alexa o las campañas de marketing de Netflix o Apple.
Pero hay otra innovación más discreta, podríamos decir que oculta, ya que no tiene por qué llegar al mercado. Se trata de la innovación interna.
Se corresponde con innovaciones menos visibles, por ejemplo, en la forma de organizar la producción, en la tecnología de fabricación utilizada, en la política de promociones o remuneración, en la forma de crear los equipos de trabajo, en la manera de gestionar los proyectos…
Pero ¿qué es la innovación interna?
Es aquella que, en primera instancia, no trasciende fuera de las puertas de la empresa. Busca conseguir mejoras radicales en los procesos o en el uso de algún recurso (por ejemplo, la aplicación de una nueva tecnología), pero no modifica necesariamente la propuesta de valor que se presenta al mercado, es decir, lo que llega a los clientes.
El foco original de la innovación no está en el exterior, está en el interior de la empresa. Y con ello, el beneficio de la innovación en forma de más productividad, mejor calidad de algún proceso, mejor ambiente laboral o más rentabilidad se queda dentro de la empresa.
Es lo que sucedió con la invención de la cadena de montaje en el sector del automóvil a principios del siglo pasado, el desarrollo de Gmail en Google a principios de los 2000 (inicialmente una plataforma de mensajería solo para empleados) o la implantación del sistema JIT (Just in Time) por Toyota en los años 70-80.
Es muy probable que esa mejora se acabe trasladando al mercado a medio plazo en forma de mejores productos, mejores precios o mejores servicios, y que sea copiada tarde o temprano, con seguridad, por otros competidores (es difícil mantener el secreto), pero, por el momento, como decía, el beneficio de la innovación se queda dentro de la empresa.
Y no hay pocos de esos proyectos de innovación interna con origen en áreas de lo más variado: desde Producción a Recursos Humanos, desde Comercial a Logística…
Las innovaciones internas no pasan – inicialmente – a la propuesta de valor de la empresa, en el nivel de estrategia, sino que se quedan en el nivel de los procesos y gestión de sus recursos internos
Hoy me gustaría comentar unos cuantos riesgos y peligros que hay que tener en cuenta si no quieres que fracase tu próximo proyecto de innovación interna (muchos de ellos se pueden aplicar perfectamente a las habituales innovaciones “externas”)
Riesgos y peligros para la innovación interna
- No preocuparse de los otros procesos: cualquier cambio que hacemos – en la estrategia, un proceso, la organización, las personas… – afecta a otros procesos y con bastante probabilidad a los recursos que utiliza. Una empresa es como un puzzle: todas las piezas están interconectadas.
- No conseguir, antes de empezar, una clara comprensión del proyecto por parte de todos los involucrados y de aquellos a los que afectará directa o indirectamente (los famosos stakeholders, que parece el nombre de una banda de forajidos😊)
- No lograr el compromiso sin fisuras del equipo: sin un compromiso sólido, las primeras dificultades que surjan frenarán irremisiblemente el proyecto
- Conformarse con resultados mediocres: es grande la tentación de seguir la vía más fácil y conformarse con un resultado pequeño. Los grandes resultados requieren grandes aspiraciones y grandes esfuerzos, sobre todo psicológicos. Los cambios pequeños refuerzan la cultura del incrementalismo.
- Abandonar antes de tiempo: la falta de perseverancia priva de los mayores beneficios. ¿Hasta cuándo perseverar? Hasta que se logre el objetivo o deje de ser una prioridad estratégica para la empresa
- No tener en cuenta la resistencia al cambio, los valores y las creencias de los empleados: la gente necesita buenas razones para asumir los cambios y ofrecer un buen rendimiento bajo los nuevos sistemas
- Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia: hay que esperar resistencia, y no dejar que entorpezca el esfuerzo. Hay que prepararse para ello y tener previsto qué se va a hacer
- Permitir que la cultura y las actitudes dentro de la empresa impidan que se inicie el cambio: los directivos (altos y medios) tienen que hacer que se superen esas barreras
- Tratar de hacer el cambio de abajo-arriba: las innovaciones, especialmente de proceso, no pueden empezar desde abajo porque el cambio de un proceso, normalmente, excede a un departamento, y fuera del suyo las personas tienen una visión muy limitada y encuentran muy mermada su autoridad
- No apoyar la alta dirección el proyecto o carecer de un líder que entienda bien la innovación propuesta, con una visión global de empresa y un absoluto compromiso. La dirección debe estar perfectamente informada de todos los proyectos de innovación que hay en marcha y apoyarlos con decisión y claridad, tomándose muy en serio el nombramiento de sus líderes
- No proporcionar los recursos necesarios. Los recursos más importantes son el tiempo y la atención de los mejores. Evitar dejar la innovación a los semi-competentes o a los que tienen más tiempo…
- Enterrar el proyecto de innovación en la agenda corporativa: o es prioridad, o mejor no empezar con ello. La dirección debe mostrar, de forma explícita y continuada, que es su absoluta prioridad, esto hará que todo el mundo se comprometa y dedique el esfuerzo que haga falta para tener éxito
- Disipar la energía en un número elevado de proyectos e iniciativas internas: hay que concretar, limitar y centrar los recursos. ¿En qué? En las prioridades que determina la estrategia
- Plantear cambios radicales cuando al máximo directivo le quedan dos años para jubilarse: normalmente va a tener muy poco entusiasmo. Poco que ganar – aunque los demás sí lo tengan – y mucho que perder – si fracasa –
- Concentrarse en los cambios e ideas sobre el papel: hay que convertir los papeles en realidades, en acción. La diferencia última entre ganadores y perdedores está en los últimos metros: no en las ideas, sino en lo que se hace con ellas. Mientras actuamos y nos equivocamos, aprendemos; en el papel, no aprendemos nada
- Tratar de hacer cambios sin molestar a nadie: cuando se cambian los procesos no hay ventajas para todos. Muchos ganan y algunos pierden (poder, posición, cargos, influencia…). Tratar de contentar a todos solo sirve para degradar el resultado final
- Prolongar demasiado el esfuerzo: los cambios importantes producen tensiones e incomodidades que no conviene prolongar en el tiempo.
Algunas de las ideas básicas de este post surgieron de la lectura de un libro clásico de la lectura de un libro clásico de management: Reingeniería de Michael Hammer y James Champi.
