Seguro que estarás de acuerdo conmigo en que lo que no se mide, no se gestiona y por tanto es difícil que se mejore. Por lo tanto, es un suicidio hoy en día no hacerlo, cuando no solo hay que mejorar a diario, sino también innovar a diario.
Y mejorar cada innovación que lanzas para que no lo hagan los competidores en vez de tu empresa y se lleven los frutos de vuestros arduos esfuerzos.
En las empresas mínimamente profesionalizadas sí se miden las cosas. A veces, demasiadas. En estos casos, el problema no es que no se mida, sino qué es lo que se mide.
Por su parte, las empresas que no miden su actividad de alguna manera, están comprando todos los boletos para dejar de existir en un futuro más bien cercano.
Las medidas son específicas en cada empresa
Dejando a un lado las grandes medidas “obvias” que nos vienen a todos a la cabeza como las ventas y el beneficio o el margen de rentabilidad, el tablero de indicadores de una empresa (y por tanto de objetivos, ya que estos se establecen sobre indicadores de actuación definidos previamente) no tiene por qué servir para otra, aunque sean las dos del mismo sector.
Sus problemas y necesidades son, casi seguro, diferentes. E incluso aunque sus problemas fueran los mismos, el grado de madurez de las actividades relacionadas con dichos indicadores – entendiendo por madurez el conocimiento, experiencia y hábito de la empresa – probablemente serán distintos.
Veámoslo con un ejemplo.
Supongamos una empresa de servicios como un despacho de abogados, que viene desarrollando una intensa actividad de marketing digital desde hace varios años:
Publicando regularmente posts en el blog corporativo, con una web bien posicionada, atractiva y clara en lo que se refiere a la propuesta de valor de la empresa, con un buen desarrollo de la red de contactos en Linkedin de sus socios y principales abogados, que organiza habitualmente eventos para su público objetivo a través de las redes sociales, que publica y promociona en esas mismas redes estudios de sectores e industrias en los que son considerados como especialistas, etc.
Ahora supongamos otro despacho de abogados que, aunque tiene una larga trayectoria y una buena reputación, no ha hecho prácticamente ninguna actividad de marketing digital hasta ahora: solo tiene la típica web corporativa construida en la década pasada, financiada con ayudas de la Cámara de Comercio local y con una sección de noticias cuya última entrada data del año 2011, algún perfil corporativo dado de alta en Twitter y en Facebook sin apenas seguidores y con entre cero y 10 entradas en los últimos cinco años. Su público objetivo empieza a no acordarse de ellos o, peor aún, a ver que se están quedando obsoletos. Muy obsoletos.
Si ambas empresas decidieran dar un empujón a su actividad de marketing digital no tiene ningún sentido que las dos manejen el mismo tipo de indicadores, porque se encuentran en fases de madurez distintas de la actividad. Es como si se encontraran en dos galaxias diferentes.
La primera debe, por supuesto, establecer indicadores de resultado (de OUTPUT) – que es lo que siempre buscamos al final: conseguir cosas, conseguir resultados – porque es una actividad madura dentro de la empresa.
¿Cuáles pueden ser indicadores de resultado (OUTPUT) de la actividad de marketing digital?
Por ejemplo, el nº de seguidores que es público objetivo en las redes sociales, el nº de suscriptores al newsletter o al blog corporativo, el nº de entrevistas solicitadas al despacho a través de los medios digitales, el nº de presupuestos conseguidos por la misma vía, las ventas que se han cerrado provenientes de este canal o la fidelidad de los clientes captados por esos medios digitales.
La segunda “no puede” o no debe establecer indicadores de resultado porque es absurdo: no va a obtenerlos a corto plazo. Por mucho que le entren las prisas al gerente.
¿Qué tipo de indicadores debería manejar? Pues indicadores de entrada al proceso (de INPUT).
Hablando en lenguaje coloquial, indicadores de cuánta carne estamos poniendo en el asador, como por ejemplo: el nº de redes sociales en las que está operativa la empresa, el nº de entradas mensuales en esas redes, la frecuencia de actualización de sus noticias en la web corporativa, los euros invertidos en SEM (campañas de anuncios en buscadores), los euros invertidos en campañas en Linkedin o Facebook, las horas de personal propio dedicadas semanalmente a esta actividad…
Porque si no metemos recursos (tiempo, dinero, personas, energía), el proceso no va a funcionar correctamente y, desde luego, no va a dar en el futuro los resultados deseados.
Qué medir en la empresa: tipos de indicadores
Según hemos visto en el ejemplo, tenemos distintos tipos de indicadores según el estado de madurez de la actividad/proceso que queremos medir en la empresa.
Voy a añadir a los anteriores – indicadores de input y de resultado – un tipo más de indicadores, intermedios, a los que voy a llamar indicadores de proceso, que miden el funcionamiento del propio proceso, del motor.
No de la gasolina que le pongo (indicador de input), ni de la distancia recorrida (indicador de resultado), sino indicadores del nivel de revoluciones, nivel de consumo de combustible por cada 100 kms o velocidad media. Todos ellos indicadores de proceso: sirven para medir el nivel de funcionamiento del motor.
Por cerrar el ejemplo anterior que hemos utilizado de los despachos de abogados, algunos indicadores de proceso – de cómo lo hacen – para su actividad de marketing digital podrían ser: el nº de visitas a la web de la empresa, el porcentaje de rebote de esas visitas, la duración media de las visitas, el nº de likes, el nº de comparticiones de contenido, el nº de comentarios, el nº de descargas de archivos o de apps ofrecidas por la empresa, el nº de menciones o de mensajes directos…
Por tanto, cuando tengamos una actividad o proceso que, por su criticidad o importancia, queramos medir e incluso establecer objetivos sobre ella, tendremos que valorar primero en qué estado de madurez se encuentra la actividad.
Y creo que es una obligación para cualquier gerente o para cualquier Comité de Dirección que se precie el tener claras cuáles son las actividades críticas en su empresa, aquellas que le permiten poner en marcha su propuesta de valor y con ella captar y fidelizar clientes frente a su competencia.
Niveles de madurez de las actividades
Como podemos ver en el siguiente gráfico, durante un tiempo, si la actividad es poco madura, deberíamos utilizar indicadores de input. Durante otro periodo de tiempo, deberíamos usar indicadores de proceso y cuando la actividad ya esté madura, indicadores de output o resultado.
Gráfico adaptado de Unleashing Innovation, libro de Nancy Tennant y Deborah Duarte, que explica el modelo de innovación en la compañía norteamericana Whirlpool en los primeros años 2000.
Añadir que durante la fase de inmadurez o de baja madurez, solo habrá indicadores de input, durante la fase de madurez intermedia debería haber indicadores de proceso y también de input, para tener la certeza de que la actividad no se detendrá a corto plazo. Y durante la fase de madurez, indicadores de output, de proceso y de input, para saber qué está obteniendo la empresa de la actividad, que el proceso funciona bien y que se está poniendo leña al fuego para que este no se pare a medio-largo plazo.
Así, resumiendo, tendremos:
– Fase de inmadurez o baja madurez: solo indicadores de input.
– Fase de desarrollo de la madurez: indicadores de proceso + indicadores input.
– Fase de madurez: indicadores de output + indicadores de proceso + indicadores input.
Fases e indicadores en el proceso de innovación
Vamos a mostrar los casos anteriores con relación a un proceso concreto, el proceso de innovación en la empresa.
Si se trata de una actividad inmadura, es decir, si la empresa está empezando a realizar esa actividad, es absurdo establecer indicadores de resultados como muchos directivos se plantean cuando se proponen empezar a invertir en innovación.
Al contrario, es bastante obvio después de lo expuesto anteriormente, que en esta fase inicial hay que utilizar solo indicadores de input, como por ejemplo:
– Nº de horas dedicadas al proceso de innovación (del equipo de innovación, de los miembros de los equipos de proyectos de innovación, de los equipos que trabajan la creatividad)
– Nº de personas que están colaborando de forma activa en el proceso de innovación
– Euros destinados al proceso de innovación
– Nº de horas destinadas a innovar en la organización / Nº horas totales disponibles (sería una medida de la energía destinada al proceso)
Si la empresa se encuentra en una fase de desarrollo de la actividad de innovación, habrá que utilizar indicadores de proceso más los indicadores de input que se consideren más relevantes (estos últimos para asegurar que no se parará el proceso, que seguimos echando leña al fuego).
Se pueden utilizar indicadores como:
– Nº de talleres de creatividad realizados
– Nº de ideas válidas obtenidas en los talleres (válidas: superan una puntuación mínima)
– Nº de proyectos de innovación iniciados
– Nº de proyectos de innovación finalizados
Si la empresa ha llevado el proceso de innovar a una fase de madurez, tendrá que utilizar indicadores de resultado más algunos indicadores de proceso y algunos indicadores de input. Estos dos últimos, para asegurarnos que lo seguimos haciendo bien y que seguimos poniendo recursos para que no pare la actividad.
Por ejemplo:
– Ingresos de los proyectos de innovación lanzados en el último año
– Ahorro de costes generados por los proyectos de innovación lanzados en el último año
– Rentabilidad de los anteriores
– Nº de clientes captados gracias a los proyectos de innovación
Pasar de una fase a otra
La pregunta que quedaría por responder es: ¿cuándo sabremos que hemos pasado de una etapa de inmadurez a una etapa de desarrollo o desde ésta a una de madurez?
Si continuamos con el caso del proceso de innovación, es evidente que, si estamos iniciando la actividad, solo podrá haber (o debería haber) indicadores de input. Pero cuando esta actividad ya está en marcha desde hace algún tiempo, la respuesta no es sencilla.
De todas formas, me voy a atrever a hacer una estimación, basada únicamente en la experiencia de implantar este proceso, de forma sistemática, en muy variados tipos de clientes.
Diría que, si la empresa pone los medios y actuaciones necesarias para empezar a trabajar en serio la innovación, como puede ser:
- Creando un órgano que dirija de forma global y sistemática toda la innovación de la compañía.
- Clarificando las líneas estratégicas sobre las que hay que innovar y sobre aquellas en las que “solo” hay que mejorar.
- Organizando sucesivas sesiones de talleres de creatividad.
- Seleccionando y lanzando sus primeros proyectos de innovación.
…podríamos empezar a utilizar indicadores de proceso antes de acabar el primer año. E iniciar el uso de los indicadores de resultado hacia la mitad o la segunda parte del segundo año.
Y no creo errar demasiado si afirmo que, si la empresa sigue trabajando disciplinadamente y con dedicación en esta actividad, los resultados buscados, medidos por los indicadores de output, excederán con creces las expectativas. Es lo que siempre acaba sucediendo cuando se trabaja bien, con persistencia y midiendo lo que hay que medir.
¿Qué opinas? ¿Te parece apropiado distinguir el tipo de indicadores según el grado de madurez de la actividad que se desea medir? ¿Qué piensas de los indicadores de innovación que he propuesto? ¿Cuáles son los que utilizáis en tu empresa?
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