Error nº1
No entender la innovación, cómo funciona realmente.
Y esto es una necesidad absoluta porque, si no se entiende, cuando los resultados no sean los esperados, no comprenderán bien “por qué” es así. Y no sabrán qué es lo que hay que cambiar para conseguir los resultados deseados.
Esto los lleva a tener expectativas infundadas o, por ejemplo, a pensar que la innovación se limita exclusivamente a la transformación digital, como escuchamos demasiadas veces. O que solo existe la innovación de producto, prejuicio aún más habitual (dejando de lado infinidad de oportunidades en servicio, procesos, organización, modelo de negocio…)
Los CEOs deben poder entender bien los fundamentos de la innovación para: poner objetivos eficaces, crear expectativas razonables, promover innovaciones variadas y estratégicas, aprobar planes realistas, resolver problemas de presupuesto y tiempo, asesorar a sus directivos menos capacitados o colaboradores y alinear a toda la organización. Evitando con ello la frustración y la decepción.
El CEO puede y debe delegar la ejecución, ¡pero no la comprensión! Vemos a demasiados de ellos insistiendo en la necesidad de innovar, pero sin comprender realmente de qué están hablando.
¿Cuál es la solución?
Que como CEO asumas completamente la responsabilidad de educarte y de educar a toda tu empresa, ya sea por medio de coaching o implicándote de forma directa en los proyectos actuales; aunque esto último probablemente sea poco realista en tu caso y en la inmensa mayoría de los demás (como dice el refrán no se puede estar en misa y repicando).
Y que además establezcas, para ti y para los demás, expectativas realistas. Por hacerlo bien concreto, si empezaras de cero, según nuestra experiencia podría ser algo así:
- Obtener ideas valiosas (innovadoras y alineadas con la estrategia de la empresa) en unos 2-3 meses. Pongamos 20-25 buenas ideas para innovar
- En 4-6 meses iniciar los primeros proyectos de innovación, tras superar la fase de test con clientes reales. Pongamos 4-5 proyectos
- En 10-12 meses tener lanzados en el mercado los primeros proyectos (o implantados internamente si se trata de proyectos de innovación interna)
Error nº2
Pensar que el departamento de innovación o el comité de innovación son los únicos que tienen que trabajar la innovación en la empresa.
¿Acaso la calidad es responsabilidad únicamente del departamento de calidad? No, por supuesto que no. De hecho, ya en muchas empresas ni existe tal departamento porque se asume en todos los demás.
Lo mismo pasa con la innovación: el departamento de innovación o el comité de innovación deben promover y supervisar que se desarrolle una actividad de innovación eficaz y fluida en la empresa, en forma de proyectos en los que participen personas de los distintos departamentos (los proyectos de innovación suelen ser multidisciplinares)
¿Cuál es la solución?
Crea una cultura de innovación que invite a participar a todos los miembros de tu empresa en esta actividad, donde nadie quede fuera.
Utilizando con suficiente frecuencia medios y canales variados para comunicar actividades, avances, nuevos proyectos; clarificando las necesidades de innovación de la empresa (el foco de su estrategia de innovación); incentivando a las personas mediante premios y reconocimientos; facilitando plataformas de participación para realizar sugerencias o proponer proyectos; invitando a participar en talleres de creatividad o en equipos de proyectos de innovación…
Y por supuesto, adoptando y defendiendo actitudes esenciales como tolerar el error bien intencionado (aquel que no está motivado por la dejadez o la desidia y del que aprendemos algo); fomentar la prueba rápida, el desarrollo de prototipos rápidos; aceptar la inevitabilidad del cambio y aprender a gestionarlo de forma excelente (virtud cardinal en esta parte del siglo XXI); promover que se cuestionen todos los supuestos que hay asumidos en la empresa, etc.
Si quieres saber más sobre cómo crear una cultura de innovación, te recomiendo que descargues en nuestra web la guía sobre como extender la cultura de innovación en tu empresa
Error nº3
Confiar en que se hagan cargo de la innovación partners externos de la empresa, es decir, subcontratar la innovación. Lo que podríamos llamar la innovación abierta mal entendida.
De esta forma… ¡quedaremos en sus manos! No dirigiremos nunca nuestros pasos en algo tan esencial como son nuestros ingresos del mañana, que es lo que representa la innovación. Esto es un error de bulto.
También creo que lo es cuando nos dicen que la innovación llega exclusivamente de las peticiones y demandas puntuales de los distintos clientes: ¿son los clientes quienes dirigen nuestra innovación? ¿Y si no nos lo piden a nosotros y se lo piden a un competidor?, ¿nos quedamos a verlas venir y a dejarlas pasar?
Esto es entender mal lo de estar centrados en los clientes. Una cosa es que todo lo que hagamos esté pensado para hacer más felices a nuestros clientes y otra es dejar que ellos decidan, exclusivamente, en qué tenemos que innovar y en qué no.
¿Cuál es la solución?
Colaborar con partners externos hay que hacerlo siempre. Incluyendo a quienes saben cómo hacer que se innove en las empresas. Porque como decían en Procter & Gamble hay mucho más conocimiento fuera de la empresa que dentro, por muchos que seamos en la plantilla.
Pero eso sí, tiene que asumir tu empresa la dirección del proceso; tomando las decisiones clave, sabiendo en qué quiere o necesita innovar (es decir, teniendo una estrategia de innovación), sin que eso impida que esté abierta a las innovaciones emergentes.
Aunque estas últimas estarán presentes en una proporción menor a la innovación que dirigimos siguiendo nuestra estrategia (una innovación emergente es aquella no prevista, que viene de una fuente externa y que no está necesariamente alineada con nuestra estrategia, pero que bien puede valer una consideración y abrir una nueva línea de trabajo e incluso de negocio futuro)
Y no dejar que pase algo parecido a lo que me contaban hace poco en una empresa, bastante conocida y con elevada visibilidad, en la que decían que lo que tenían que hacer desde el departamento de innovación – en realidad se llamaba de transformación digital – era filtrar muy bien a la multitud de proveedores que se les acercaban con proyectos de distinto pelaje, para tratar de “acertar” en la innovación por la que debían apostar… Es decir, quedaban abiertos a lo que surgiera desde fuera. Únicamente. Sin dirección del timón por su parte.
Error nº4
Equivocarse en la contratación, en el entrenamiento y en los incentivos, o sea, en la gestión de las personas y de los recursos para innovar.
Por ejemplo, no poniendo a cargo a una persona adecuada, que sepa lo que es innovar. Promoviendo como líderes en el departamento de innovación o en los equipos de proyecto a las personas equivocadas, por razones de política interna o, sencillamente, por falta de puntería.
O pidiendo a la gente que se pongan a innovar sin darles el entrenamiento mínimo para hacerlo. O peor aún, sin darles recursos: algo de dinero, pero sobre todo tiempo.
O utilizando el dinero de forma exclusiva como motivador único, ignorando otras recompensas como reconocimiento, respeto, diversión, etc.
O no utilizándolo en absoluto…porque como ahora están tan mal las cosas, tenemos que ahorrar costes y no va a quedar bien que a algunos les incentivemos mientras a otros estamos pensando en despedirles…
¿Cuál es la solución?
Deja de tratar de reinventar la rueda. Busca asesoramiento o encuentra a empresas locales de las que imitar sus buenas prácticas, si se dejan…
Localiza internamente a personas que sepan lo que es innovar y, si no las tienes, busca a personas con altas dosis de energía, confianza, convencimiento en la tarea y resiliencia para soportar la falta inicial de resultados y la frustración que puede generar la constante disyuntiva entre las necesidades del hoy frente al trabajo en el mañana. Y proporciónales apoyo externo de calidad.
Asegura el tiempo, el espacio, las personas y el presupuesto para innovar. Y ofrece incentivos variados, pero también dinero, por supuesto, ¿por qué no una parte del beneficio que proporcione la innovación a tu empresa?, ¿o un bonus variable relacionado con el beneficio y las ventas?, ¿es que no lo tienen ya los que trabajan en el equipo comercial?
Error nº5
Innovar sin foco claro. Si amplías demasiado el foco o si, directamente, no lo tienes, estarás aumentando exponencialmente las posibilidades de fracasar.
Si pones foco, especialmente en las mayores necesidades y preocupaciones de tus clientes (internos o externos), darás con ideas muy potentes para resolver cosas concretas.
Como dicen los americanos: “pick a niche and get rich”, elige un nicho y hazte rico.
¿Cuál es la solución?
Habla con tus clientes, asegúrate de saber qué necesitan, contacta regularmente con ellos en persona o por teléfono (este debería ser el 25% del tiempo de los directivos, también del CEO, ¿es tu caso?)
Y concreta los focos estratégicos para innovar, eligiéndolos entre aquellas necesidades más acuciantes y extendidas entre tus clientes prioritarios y que tu empresa pueda aspirar a resolver de forma satisfactoria, distintiva (respecto a la competencia) y rentable.
Luego comunica esos focos a toda la organización para que todo el mundo sepa en qué se necesita innovar.
Error nº6
No medir el progreso.
Si no mides lo que cuenta y no entiendes bien lo que no funciona y por qué, solo estarás adivinando cómo mejorar.
¿Cuál es la solución?
Empieza a medir 3-5 métricas, experimenta y revísalas cada mes con tu comité de dirección.
Por ejemplo, si eres principiante en la innovación, necesitarás sobre todo medidas de INPUT:
- Nº personas que participan en la innovación
- Nº horas totales dedicadas a la innovación
- Gasto en innovación / facturación total
Si tienes cierta experiencia, necesitarás sobre todo medidas de PROCESO:
- Nº nuevas ideas por trimestre
- Nº proyectos de innovación en marcha
- Nº proyectos finalizados con éxito
- Nº proyectos disruptivos (que cambian de forma definitiva el modelo de negocio)
- Nº proyectos intermedios (con potencial para cambiar el modelo de negocio)
- Nº proyectos incrementales (novedad en el negocio actual, pero que no lo cambia)
Y si eres usuario avanzado, entonces, además de lo anterior, tienes que medir RESULTADOS:
- ROI esperado de los proyectos en marcha
- Facturación conseguida con los proyectos lanzados en los últimos 3 años
- Ahorro conseguido con los proyectos lanzados en el mismo periodo
- Nº clientes de alta calidad u objetivo captados gracias a proyectos de innovación
Si quieres más información sobre qué medir de la innovación, según el estado de madurez de la empresa en la actividad
Error nº7
Prestar poca o ninguna atención al seguimiento de los proyectos de innovación.
Algunos CEOs quieren que estos crezcan solos y la realidad es que están rodeados de trampas y minas que los pueden matar. Dentro y fuera de la empresa.
Desde la baja dedicación por falta de tiempo, a los intereses personales que entran en conflicto, o la pura inercia y resistencia al cambio.
¿Cuál es la solución?
Debes estar muy pendiente de su evolución, dar a los líderes de los proyectos mucho cariño, llamarles, hablar con ellos, preguntarles qué necesitan, si tienen sugerencias, pedirles consejo. Y luego hacer algo con todo lo que te digan.
Demostrando, de forma incuestionable, la importancia que le das realmente al éxito de los proyectos de innovación. ¿Qué tal incluir su seguimiento como primer punto del orden del día de todos los comités de dirección?
Error nº8
Realizar una gestión de mando y control, en lugar de utilizar el coaching.
Decirles lo que tienen que hacer y cómo hacerlo, cuando la realidad que hemos observado en muchos años de trabajo con empresas de distintas características es que la inmensa mayoría de personas quieren ser valiosas para su empresa, quieren que los proyectos en los que participan tengan éxito y contribuyan a marcar una diferencia significativa…pero, si están suficientemente cualificados para hacer el trabajo, no quieren que nadie les diga cómo lo tienen que hacer…
¿Cuál es la solución?
Deja que lo hagan solos, que se equivoquen y que aprendan. Que crezcan. Porque si no lo haces, no crecerán y la actividad de innovación se quedará como una estrella “enana” en tu empresa. Y no llegará nunca a dar todos los frutos que se esperan de ella. Y la gente con talento que no puede crecer se marchará. Y con todo ello se disiparán las posibilidades que alguna vez pudo tener tu empresa de ser y hacer algo realmente grande.
Conclusión
La conclusión, en esta ocasión, es muy sencilla: remarcar la importancia capital que tienes como CEO en la posibilidad de que la innovación triunfe o no en tu empresa. Sin tu apoyo explícito, las posibilidades de que la innovación proporcione resultados se reducen exponencialmente. En muchos casos, descienden prácticamente a cero y quedan únicamente a expensas de un extraordinario – e improbable – golpe de suerte.
Como ya detectamos en nuestro informe de barreras a la innovación (elaborado tras entrevistar a 25 responsables de innovación de distintas empresas españolas)* tu papel es definitivo: resulta crítico que tu convencimiento y apoyo sea real y no teórico; que no se limite a ser “verbalizado”, sino que puedas demostrarlo con tus actos de cada día, que no esté expresado solamente en la visión corporativa sino en tu agenda semanal.
Porque, para bien o para mal, en muchas empresas, para mover las cosas, sigue siendo absolutamente determinante observar qué es a lo que le presta atención el CEO en su día a día y a lo que no.
En tu experiencia, ¿ves algún otro error fatal?, ¿alguno de los que se han expuesto no te parece tan determinante? La pelota está en tu tejado, gracias por contribuir:)
*Si quieres acceder a nuestro informe de barreras a la innovación.
Nota: post inspirado en la lectura del recomendable libro Predictable Revenue de Aaron Ross
