Internet está lleno de artículos y posts que presentan recetas para innovar con éxito extraídas de los casos más conocidos por todos: Google, Amazon, Apple, Microsoft…
No solo eso, hay toda una industria editorial que, con mayor o menor acierto, y al calor de las ventas que les pueden proporcionar los éxitos reconocidos, intenta explicar cómo lo hicieron todas estas empresas para alcanzar el éxito masivo que tuvieron.
Ejemplo que siguen, como no podía ser de otra manera, todas las escuelas de negocio; en este caso, combinando casos reconocidos con otros casos más cercanos, igual que hace también cualquier máster de management o gestión que encuentres.
Incluso los estudios que tratan de analizar porqué innovamos más o menos que en otros lugares de la Tierra, también suelen indagar y profundizar en qué es lo que ha sucedido en los casos más exitosos de su ámbito geográfico de estudio – generalmente local -.
Transmiten todos ellos la impresión de que, si se siguen al pie de la letra sus recomendaciones genéricas, va a poder garantizarse el éxito.
Y yo me pregunto: ¿es suficiente ponerse a cocinar las recetas que supuestamente pusieron en práctica unos y otros para hacer a tu empresa el siguiente caso de éxito de la innovación?
Te propongo revisar una buena historia sobre la 2ª Guerra Mundial para saber si realmente es esto lo que deberíamos hacer. Una historia que quizá ya hayas leído o escuchado en otros sitios, pero puede que no, aplicada específicamente a la innovación.
Un matemático húngaro
Abraham Wald nació en 1902 en lo que por entonces era el poderoso Imperio Austrohúngaro. Como era judío, su religión no le permitía ir los sábados a la escuela – lo que era obligatorio en el sistema escolar húngaro -, y por ello fue educado por sus padres hasta ingresar en la universidad.
En 1931, se graduó con el título de doctor en matemáticas y dio clases de economía en Viena. Sin embargo, por ser judío sufrió la persecución del régimen nazi y tras la anexión de Austria por los nazis, en 1938 él y su familia emigraron a EEUU.
Durante la 2ª Guerra Mundial, Wald formó parte del Grupo de Investigación Estadística (SRG), ubicado en la Universidad de Columbia en Nueva York, con el que el gobierno trataba de resolver problemas militares aplicando la investigación científica.
Urgía resolver un drama
Un importante problema que tenían los militares aliados en ese momento era cómo reducir las pérdidas de bombarderos y tripulaciones de los cada día más habituales y ambiciosos raids de la campaña de bombardeos estratégicos sobre Europa iniciada en 1942 para doblegar la capacidad industrial y la moral del estado nazi.
Hacia 1943 la probabilidad de que un bombardero fuese derribado durante una misión era de un 50% a un 80% según estadísticas aliadas de la USAAF, las fuerzas aéreas estadounidenses*.
Para aumentar la seguridad de los pilotos se empezaron a estudiar todo tipo de soluciones.
La opción de reforzar el blindaje de todo el avión no podía ser considerada ya que a cambio de aumentar su resistencia a los impactos los haría más lentos, más pesados y estarían durante más tiempo expuestos a un tiro preciso del enemigo. Además, tardarían más en llegar al objetivo facilitando la preparación de los defensores y consumirían más combustible. No era una opción viable, había que ser más selectivos en las zonas a reforzar.
Al analizar con más detalle los daños recibidos por los aviones que conseguían volver (cuántos proyectiles les habían alcanzado y en qué parte del avión) encontraron que esos aparatos habían recibido el mayor castigo en la cola y en las alas. Curiosamente los motores, la cabina y el morro del avión apenas tenían daños.
La conclusión inicial y precipitada del mando fue que las zonas más vulnerables eran las alas y la cola y que, por tanto, eran las zonas que había que reforzar de forma prioritaria.
Sin embargo, Abraham Wald propuso, sorprendentemente, todo lo contrario: lo que había que reforzar eran las zonas que no tenían daños en los supervivientes, porque probablemente el daño en esas zonas era lo que había impedido volver a los aviones derribados. O sea, había que reforzar los motores y la cabina.
*Era tal el riesgo que fue ampliamente celebrado el caso del bombardero B-17 denominado Memphis Belle pues fue el primero en cumplir las 25 misiones establecidas como periodo de servicio en mayo de 1943, y que ha tenido su propia película.
La trampa del sesgo de supervivencia
Su razonamiento se basaba en lo que ahora llamamos sesgo de supervivencia. Las observaciones registradas eran sesgadas ya que solo contemplaban los impactos en los aviones que volvían y no en los que eran derribados. Es decir, los datos no reflejaban de forma fiel los impactos del fuego enemigo sobre todos los aviones, sino solo sobre una parte de ellos.
En el estudio de Wald se concluyó que había un 15% de probabilidad de que un avión fuera derribado por un solo impacto recibido, pero si se tenía en cuenta la ubicación del impacto, la probabilidad iba desde un 2% en las alas a un 39% si era en el motor.
El sesgo de supervivencia consiste en fijarse en lo que les ha sucedido a los supervivientes de algún suceso, a los que han logrado algo, en lugar de considerar a los que no lo han conseguido (a menudo resultan invisibles). Y se llama sesgo porque nos hace ver las cosas de forma parcial y esto nos puede llevar a conclusiones erróneas.
Generalizar a partir de esas observaciones sesgadas distorsiona nuestra percepción de la realidad. Y esto sucede en los más variados ámbitos. Por supuesto, también en la innovación o el emprendimiento*.
*Para evitar el sesgo, en estadística se utiliza el procedimiento del muestreo con el objetivo de obtener una muestra representativa de población para la que los datos tendrán un nivel de confianza determinado.
El mito de los emprendedores sin estudios
Por ejemplo, algunos aplican este sesgo, de forma peligrosa, al fenómeno del emprendimiento y a algunos de sus casos más exitosos: efectivamente, ni Bill Gates de Microsoft ni Steve Jobs de Apple o Marck Zuckerberg de Facebook terminaron sus estudios universitarios.
Pero, por supuesto, esto no hace que deban ser imitados en ese aspecto, como varias veces he tenido que escuchar como justificación a una laxa vocación por el estudio. Seguro que no han triunfado por ese motivo (el no haber terminado los estudios), habrá sido por otra razón.
De hecho, hay muchos triunfadores como Andy Grove de Intel (ingeniero químico), Elon Musk de Tesla/SpaceX (licenciado en Física y Economía), Larry Page (ingeniero en computación) y Sergey Brin (informático teórico) de Google, que sí tenían estudios.
El secreto del éxito está, con seguridad, en otro sitio. ¿Dónde?
Sería interesantísimo estudiar el caso de los emprendedores que parecían tenerlo todo a favor y acabaron fracasando, porque ahí puede estar escondido el verdadero secreto del éxito:
En todo lo que no hicieron bien (las malas decisiones o las malas prácticas) y que, en cambio, sí hicieron los triunfadores. O, también, en aquellos factores externos del entorno (las circunstancias adversas, el contexto negativo) que no les favorecieron, pero, en cambio, sí lo hicieron a quienes triunfaron.
Los aspectos que se repitan como un patrón en la mayoría de los que fracasaron nos puede ayudar a entender muchas cosas acerca del éxito o la falta de él en el emprendimiento.
El sesgo de supervivencia en la innovación
Los emprendedores más famosos suelen estar inevitablemente relacionados con la innovación.
Retomando el sesgo de supervivencia, en la innovación los supervivientes son los casos exitosos de los que todo el mundo habla, los emprendedores y empresarios que han triunfado gracias a innovaciones que han cambiado para siempre las cosas.
Tesla, Uber, Netflix, Airbnb, o la ya mencionadas Google, Amazon, Apple, Microsoft…sin duda, todas ellas, son empresas que han aportado grandes innovaciones a sus industrias. Y el sesgo de supervivencia sería fijarse en lo que hicieron sin analizar qué les sucedió a las que fracasaron en sus intentos por triunfar con la innovación.
Tratar de imitar lo que supuestamente hicieron bien aquellos que triunfaron es adecuado, pero estaría incluso mejor, como vimos con los emprendedores, saber qué es lo que hicieron mal los que fracasaron al intentar innovar o conocer qué tipo de circunstancias les rodeaban. Para poder evitar todo ello, si es posible.
Porque muy bien podría suceder que los que fracasaron hacían muchas de las cosas de los que triunfaron, pero cometieron la torpeza, el error, de hacer algunas cosas que no debían. O de encontrarse en el lugar equivocado en el momento equivocado. Esas son las que más nos deberían interesar en un primer momento.
Cómo evitar el sesgo
Dejando por el momento a un lado los factores externos*, para evitar incurrir en recomendaciones o lecciones sesgadas habría que hacer dos cosas y, además, en este orden:
Primero: evitar hacer lo que hicieron de forma generalizada los que fracasaron, es decir, no cometer los errores que estos pueden tener en común, eludir su patrón de errores habitual, sea este el que sea: no cuidar su tesorería, no encontrar apoyo en las altas esferas, arriesgar en exceso, invertir demasiado en un único gran proyecto, no conseguir implicar a todas las personas de la organización…
Segundo: tratar de hacer lo que sí hicieron, de forma extensiva e intensiva los que tuvieron éxito, identificando y siguiendo, en la medida de lo posible, su patrón de comportamiento.
Hacer lo que está bien sin ocuparse de lo básico
¿Realmente es necesario hacer ambas cosas y en ese orden?
Sí, porque tratar de reproducir lo que han hecho Tesla o Amazon sin antes preocuparse por hacer bien aquello en lo que erraron los que fracasaron sería como, pongamos por caso, ser un envasador de lechugas y tratar de acceder a un mercado tan exigente como el de la distribución alimentaria ofreciendo a gigantes como Mercadona o Lidl ensaladas preparadas con excelente aspecto y packaging (factores clave, sin duda, para el éxito entre aquellos proveedores que más les venden) sin cubrir aspectos muy básicos como pueden ser la calidad o el uso exclusivo de tratamientos autorizados que, seguramente, no cumplen – con el mínimo necesario – los que no tienen acceso o la puerta abierta para vender a esos monstruos.
Para concretar aún más:
En el caso de la innovación, muchas veces lo que hará fracasar los intentos de innovación serán las barreras que la impiden o la frenan, como pueden ser la resistencia al cambio de las personas o la falta de apoyo real de la dirección o del consejo de administración. Es lo que podríamos llamar perfectamente la infraestructura de tu sistema de innovación: no es lo que lo hace bonito, pero es lo que te puede derrumbar el edificio si no está bien resuelto.
Y lo segundo es reforzar lo que ayuda y hace que la innovación sea más fluida y funcione aún mejor (los facilitadores), como las instalaciones modernas, atractivas y adaptadas a la creatividad o los softwares de apoyo a la gestión de ideas, lo que vendría a ser la superestructura del sistema. Los toboganes, futbolines y decoración technicolor, que es lo que muchas veces más llama la atención de las empresas exitosas.
Empezar por lo segundo sin haber resuelto lo primero es empezar la casa por el tejado. Construir el edificio sobre una base muy poco sólida.
Volviendo a los artículos, posts, libros, informes, estudios y casos de negocio que nos proponen recomendaciones genéricas para triunfar: es mucho más exigente y menos glamuroso, pero deberíamos regalarnos menos los oídos con las dulces melodías del éxito y mostrarnos más dispuestos a escuchar las desagradables y chirriantes notas del fracaso. De todo se aprende, empezando por los errores. Y, especialmente, de ellos.
Por eso es conveniente ignorar las lecciones de los casos de éxito, al menos, en un primer momento, aunque como fuentes de motivación e inspiración puedan resultar muy valiosos.
*Para aislar los factores externos podríamos analizar casos exitosos y fracasos en un mismo momento histórico y en la misma localización, por ejemplo, empresas tecnológicas en Silicon Valley entre los años 1990 y 2000; en caso de no aislar los factores externos, además de las 2 cosas mencionadas habría que estudiar qué circunstancias rodeaban, de forma generalizada, a los casos exitosos y a los fracasos. En este caso, sospecho que muchas veces el sesgo va a estar centrado en los aspectos externos del entorno – falta de ayudas públicas o de mentalidad inversora de los que tienen el dinero, por ejemplo – priorizándolos sobre los aspectos internos – lo que hacen mal o dejan de hacer las propias empresas implicadas -.
