Decía John Doerr, la persona que incorporó la metodología de los OKRs* en Google, que tener ideas no es complicado, que lo importante es saber ponerlas en práctica.
En innovación, las mejores ideas se llevan adelante mediante proyectos cuyos límites hay que definir bien (objetivos, presupuesto, plazo, especificaciones..), en los que hay que organizar el equipo, planificar las tareas y ejecutarlas.
En ese flujo de actividades, la ejecución es la que realmente lleva a finalizar el proyecto (aunque si no se hacen correctamente las anteriores, es dudoso que termine bien). Y dentro de la ejecución, hay una actividad concreta que resulta esencial para que el proyecto progrese de forma efectiva: el seguimiento de su avance.
Es relativamente fácil que un proyecto de innovación se te desboque como un caballo salvaje: es algo nuevo, fuera de las operativas y de los negocios tradicionales que guían el día a día de las empresas, y con un nivel de riesgo claramente superior al de cualquier proyecto de mejora.
Un buen seguimiento es un factor clave para el éxito de cualquier tipo de proyecto, una condición necesaria (aunque no suficiente) para su éxito, pero, especialmente, para los proyectos de innovación, donde las dificultades que comentamos a continuación, se agudizan.
¿Por qué es clave para el éxito?
Porque en los seguimientos que se realizan con la frecuencia adecuada:
- Detectamos de forma temprana una evolución o deriva no deseada del proyecto (tanto en retrasos como en faltas de calidad, exceso de gasto, falta de cumplimiento de objetivos o especificaciones)
- Reaccionamos rápido a los obstáculos que aparecerán (y lo van a hacer), que se tienen que resolver para evitar que se enquisten, frenen el proyecto y desmotiven al equipo
- Nos adaptamos rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes del proyecto
- Identificamos con tiempo los riesgos del entorno que pueden afectar a su marcha
- Aumentamos el compromiso de los miembros del equipo…
Pocos proyectos de innovación triunfan sin hacer en ellos un buen seguimiento. Y los primeros que lo dicen son quienes los han completado con éxito.
Cuando finalizamos un proyecto y analizamos las lecciones aprendidas, es habitual que se destaque, entre las buenas prácticas, la importancia de hacer un seguimiento frecuente de resultados y avances: qué se ha conseguido, qué no se ha conseguido y por qué.
También se menciona lo importante que resulta el seguimiento para mantener la agilidad y flexibilidad necesarias para redefinir el proyecto ante la aparición de obstáculos insalvables, en lugar de dejarlo languidecer y morir por inacción. Algo que también puede ocurrir con cierta frecuencia.
*Sistema de definición y seguimiento de objetivos y planes de ejecución centrados en un número limitado de metas, claras y medibles, que se desarrolló inicialmente en Intel durante el liderazgo de Andy Grove
Dos tipos de seguimiento
Distinguiría dos tipos de seguimiento de un proyecto: el que hace el líder con su equipo y el que hace el líder con el cliente del proyecto.
El equipo, son las personas encargadas de hacer las tareas necesarias para completar el proyecto. Tienen una dedicación importante y bastante o completa autonomía.
El cliente es quien ha encargado el proyecto. Y puede ser un cliente externo (una empresa, un particular), tu jefe de departamento o un órgano como el Comité de Innovación.
El seguimiento que hace el líder del proyecto con su equipo puede ser diario, semanal, quincenal o mensual (aunque no es recomendable una frecuencia demasiado baja).
Las buenas prácticas ágiles (que parecen las más adecuadas para dirigir los proyectos de innovación*) nos dicen que el seguimiento con el equipo sea diario mediante las “daily scrums” (las explicamos más adelante), aunque muchas veces es más realista, por las cargas de trabajo cuando no se da una dedicación exclusiva del equipo al proyecto, hacer un seguimiento semanal o, como mínimo, quincenal.
El seguimiento que hace el líder del proyecto con el cliente, que en metodología ágil sería conocido como Sprint Review, tendrá lógicamente otra frecuencia: quincenal o, generalmente, mensual (y tampoco recomiendo que sea menor pues se pierde ritmo)
Mejor no hacerlo, si se hace mal
Un buen seguimiento, en general, debe cumplir por lo menos cuatro características:
- Periódico: una frecuencia fija, la necesaria para evitar que las desviaciones, cuando se produzcan, sean grandes y, como consecuencia, más difíciles de corregir
- Riguroso: centrado en los compromisos acordados para la fecha del seguimiento
- Preciso: corto y al grano. Expeditivo
- Realista y objetivo: no rollero, imaginativo o creativo
Los “es que me dijeron…”, “verás, ¿sabes lo que pasa? …”, “me sucedió una cosa muy interesante…” son cortinas de humo que se lanzan, muchas veces, para evitar hablar de lo que hay que hablar: por qué no se ha hecho lo que se dijo que se iba a hacer.
“La mayor parte de nuestros problemas aparecen porque hay que gente que NO cumple con su parte, con lo que dijo que iba a hacer”
Es una verdadera pena, pero en bastantes ocasiones, observamos seguimientos de proyecto poco rigurosos, seguramente porque no se ha entendido su importancia y se hacen más por compromiso que por otra cosa.
Y algunas veces sufrimos seguimientos realmente flojos, nada rigurosos, repletos de palabrería más que de acción demostrable, donde a falta de resultados se produce un intento de monologuismo de tema libre por parte de su responsable. Y resulta sorprendente porque ellos seguro que se consideran buenos profesionales y, probablemente, muchos lo sean en su campo… aunque la imagen que ofrecen en esto deja mucho que desear.
Estos casos hacen perder el tiempo a todos los presentes, que suelen desconectar, y desde luego no ayudan en absoluto a hacer que el proyecto avance, que es el objetivo último de un buen seguimiento.
Este tipo de seguimientos deberían, directamente, cancelarse por la pérdida de tiempo e inutilidad que suponen (estos sí que son un buen ejemplo de las vilipendiadas reuniones que no sirven para nada, salvo para robarnos nuestro precioso tiempo)
*Metodologías ágiles (de las que Scrum es una de sus principales variantes) se refieren a una forma de trabajar en la que los proyectos se van completando mediante ciclos cortos de trabajo con el objetivo de adaptarse mejor a las condiciones reales de mercado y a las demandas cambiantes de los clientes
Una propuesta para el seguimiento efectivo de los proyectos
La fórmula de seguimiento de proyecto con el equipo que plantea Scrum, en el marco de las metodologías ágiles de dirección de proyectos, las “daily scrums”, me parece ideal ya sea con un seguimiento de frecuencia diaria o semanal:
- Se hacen siempre a la misma hora (y el mismo día, si son semanales)
- Duran un máximo de 15 minutos
- Todo el equipo está reunido a la vez
- Se hacen de pie (obviamente, si todos estamos físicamente en el mismo lugar, si no, será por videoconferencia)
- Cada persona explica, por turnos, qué ha hecho el día (o semana) anterior, qué obstáculos ha encontrado y qué piensa hacer el día (o semana) siguiente
En el caso de seguimiento del proyecto con clientes, ya sean externos o internos, es necesario entrar en algunos detalles más. ¿Qué cosas deberían revisarse? (recordemos con una frecuencia, generalmente, mensual)
Considero que, al menos, el siguiente:
- Que tareas se había comprometido el equipo a tener completadas para la fecha de revisión (en Scrum se presentarían piezas o partes más o menos completas del proyecto para que las pueda validar el cliente)
- Cuáles se han completado y cuáles no. Causas de las que no se hayan podido completar
- Qué tareas se compromete el equipo a tener completadas para la próxima fecha de seguimiento. Quiénes las llevarán a cabo (normalmente, tendremos equipos multidisciplinares). Qué carga de trabajo (en horas) se estima para cada tarea
- Qué recursos, aparte de los miembros del equipo, pueden ser necesarios para cada tarea (otras personas fuera del equipo, herramientas, aplicaciones, programas, instalaciones, equipos, colaboradores, etc). ¿Alguno puede presentar problemas de disponibilidad?
- Qué riesgos pueden afectar a alguna de las tareas (subidas de costes, aparición de productos competidores, problemas de suministro, etc). ¿Detectamos algo en el entorno qué puede impedir que alguna tarea se complete con éxito?
El seguimiento, con los contenidos mencionados, no debería durar más de 15’ estrictos para un solo proyecto. Se evitará hablar de cosas secundarias, circunstanciales, que lo único que hacen es que las personas que asisten al seguimiento pierdan el interés o se despisten.
Por eso, cualquier tema que pueda ralentizar la revisión del proyecto, como pueden ser obstáculos relevantes, desacuerdos importantes u otros, se llevará a una reunión específica posterior para la que se propondrá fecha, hora y asistentes en ese mismo momento en el que se hace el seguimiento.
Cuando el principal recurso utilizado en el proyecto sea el tiempo de las personas y, además personas no asignadas en exclusiva al proyecto, es decir, que comparten otras actividades, es recomendable ir sumando la dedicación en tiempo a cada una de las tareas trabajadas (completadas o no) para obtener la dedicación total de todo el equipo al proyecto a lo largo de cada ciclo de trabajo o sprint (en terminología Scrum).
Porque si queremos innovar, hay que dedicar tiempo a los proyectos. No se hacen solos. Y si tenemos problemas de falta de avance, muchas veces el tiempo real de dedicación es un indicador que puede resultar muy esclarecedor.
Otro indicador más radical, para casos que se ponen difíciles, es seguir el número de incumplimientos en las tareas comprometidas. Esta es una medida que difícilmente se puede rebatir.
A partir de cierto número de incumplimientos sin una justificación seria (no vale que había dos miembros del equipo de vacaciones: haberlo previsto antes), se debería plantear el cambio del líder del proyecto (incluso del equipo entero) porque, por motivos que habrá que analizar con detenimiento y objetividad (falta de tiempo, de capacidad, de prioridad o de motivación) no consigue llevarlo adelante.
Y de ahí derivar las responsabilidades necesarias para evitar que ese tipo de situaciones se reproduzcan. La innovación por sí sola ya tiene bastante riesgo e incertidumbre como para que, además, añadamos complejidad y dificultades que sí está en nuestra mano resolver.
Obstáculos que impiden progresar
¿Qué obstáculos hacen que los proyectos se nos vayan de las manos y es posible detectar e intentar corregir con un buen seguimiento?
- Que el público objetivo (los clientes) al que se dirige el proyecto resulte no ser el más adecuado (un problema que vendría de la fase de definición del proyecto, e incluso, puede que antes, de la estrategia de la empresa)
- Que la propuesta de valor que propone el proyecto no resulte creíble o sea insuficiente para movilizar el cambio entre los clientes (un problema de ejecución-desarrollo)
- Que el equipo de proyecto no esté funcionando: por falta de liderazgo, capacitación o motivación, miedo al fracaso, resistencia al cambio, etc (un problema de organización del equipo)
- Que no se haya planteado correctamente el desarrollo de la solución o no se haga un buen hand-off (traspaso) de las distintas etapas del proyecto de un equipo a otro, cuando se trata de proyectos grandes donde intervienen distintos equipos en el mismo proyecto. Las partes en las que el testigo de la carrera de relevos se puede caer al suelo son especialmente vulnerables (un problema de planificación)
- Que no se estén proporcionando los recursos necesarios: tiempo, colaboración o dinero; en especial, el primero por la dificultad de conjugar la operativa del día a día con los proyectos de innovación y, también, el segundo por parte de los mandos intermedios responsables de ciertos recursos-personas – una vez aprobado un proyecto por Dirección es raro que no se le dedique el dinero necesario (todo esto es un problema de falta de claridad estratégica en la organización, probablemente responsabilidad de la Dirección)
- Que no se esté comunicando correctamente al resto de la organización su objetivo, su por qué o el trabajo y avance que se está consiguiendo (un problema de ejecución-desarrollo)
- Que no se encuentre el apoyo necesario en la Dirección o en stakeholders importantes (estos son personas con alta influencia e interés elevado, a favor o en contra, en el proyecto) (un problema de prioridad estratégica)
Al final, mediante el seguimiento, lo que intentamos, además de impedir que se nos vayan de las manos, es hacer que avancen los buenos proyectos y parar a tiempo los malos. Porque, como también decía John Doerr a quien mencionamos al principio: “fracasar rápido es cerrar el grifo a los perdedores y alimentar más a los ganadores”. Mucho mejor si nos damos cuenta pronto de ello.
Esto es esencial en la innovación: para no estar tirando dinero por la ventana, ni haciendo perder tiempo a unos y a otros, y sí apostar todo lo posible en lo que tiene más probabilidades de éxito y de impactar de forma decisiva en nuestros resultados.
