¿Te has fijado alguna vez en que el negocio de McDonalds y el de las aerolíneas de bajo coste, como Ryanair, son muy parecidos?
Ambos se basan en que se dirigen a un amplio grupo de población de renta media y baja (lo que no impide que las rentas altas también los utilicen ocasionalmente) al que ofrecen unos precios muy bajos, rapidez en el servicio y unos espacios (locales o aviones) siempre similares, limpios y reconocibles, en los que la gente tiene la sensación de encontrarse en «territorio conocido».
El problema para McDonalds (sus resultados ya no son tan buenos) es que quizá no se ha esforzado lo suficiente a a hora de ofrecer esos precios tan bajos: lo ha hecho a costa de ofrecer una comida bastante poco saludable para los consumidores. Y estos, cada vez más concienciados con la necesidad de comer sano, le están dando la espalda a este negocio (inciso: siempre he pensado que hay una gran oportunidad de innovar en vender comida como la que ofrece McDonalds, pero totalmente sana, incluso funcional, por qué no).
Hablábamos de comida poco saludable, y esto es algo, lo de resultar insano, que por motivos obvios una aerolínea de bajo coste no se puede permitir. En el negocio de los vuelos comerciales, ser poco saludable para el consumidor significa poco menos que quitarle la vida, lo que está directamente relacionado con las exigencias de seguridad. Y ahí afortunadamente no han fallado (y si lo hacen algún día estarán muertas, mucho más que McDonalds)
Volviendo a las similitudes, vemos que modelos de negocio que funcionan en un sector pueden ser perfectamente válidos e, incluso, innovadores en otros completamente distintos: en este caso, comida rápida y vuelos comerciales.
Esto es cierto para todo tipo de negocios, incluidos los B2B (empresa a empresa): el renting de vehículos ha dado paso al de ordenadores y equipos informáticos. ¿Por qué no aplicarlo también a la maquinaria productiva? Poco faltará, si no se está haciendo ya.
Reproducir casos de éxito
La intención de este post es mostrar que una forma muy interesante de generar ideas innovadoras es intentar transferir innovaciones que han funcionado en otro sector al nuestro. Hemos anticipado algo parecido – trabajando sobre las tendencias de consumo – en algún post anterior.
Es lo que llamo innovaciones push, porque las empujamos nosotros por iniciativa propia hacia el mercado. No son el resultado de demandas o necesidades insatisfechas de los consumidores de nuestro mercado.
Y es que si ha funcionado en otro sector, también podría funcionar en el nuestro. ¿O no? Veremos que, si se dan ciertas circunstancias, hay buenas posibilidades de que sea así.
El método que proponemos tiene similitudes con la técnica de creatividad de la analogías.
La técnica de las analogías funciona de la siguiente manera: elegimos un objeto al azar, como puede ser un martillo, y describimos aquello que lo caracteriza, como puede ser su dureza, simplicidad, versatilidad, uso sencillo… En un paso posterior, tomamos esas características básicas y las aplicamos a nuestro foco, al problema que queremos resolver o el producto que queremos transformar. Es una manera de generar nuevas ideas, válidas o no. Eso ya se verá después.
Nosotros planteamos un método en el que no se toma un objeto al azar sino innovaciones que ya han tenido éxito en otros sectores.
Por ejemplo, entre las innovaciones exitosas recientes podríamos revisar la plataforma de alquiler de alojamiento Airbnb. O el premiado y admirado coche eléctrico Tesla. O por ejemplo, la plataforma de financiación Kickstarter, las impresoras 3D, los drones o el baratísimo ordenador de placa única Raspberry Pi.
Mirando hacia otras no tan recientes, pero igualmente interesantes, tendríamos casos como Google, Facebook, Amazon, iTunes, Twitter, Nintendo Wii, Cirque du Soleil, Spotify o El Bulli.
Llamo a este método de trabajar mediante analogías de innovaciones exitosas, la innovar sobre tres ejes, más adelante veremos por qué.
Mi hipótesis es que, si damos los pasos adecuados, se puede aumentar la probabilidad de acierto en las innovaciones que desarrollemos, partiendo de lo que ha funcionado con gran éxito en otros sectores.
Son solo 4 sencillos pasos que podemos ver en el gráfico.
Uno: sectores para innovar
El primer paso consiste en identificar sectores parecidos al nuestro. Por parecidos, me refiero a que tengan clientes con un perfil y necesidades similares.
Clientes que, cuando compran los servicios o productos de ese sector, lo hacen por razones parecidas a las que tienen nuestros clientes cuando compran los productos y servicios del nuestro. Ambos grupos de clientes resuelven necesidades o deseos similares: comodidad, prestaciones, seguridad, imagen, prestigio, etc.
Si en nuestro sector trabajamos con productos que suponen una compra de alta implicación, por ejemplo automóviles que requieren de una evaluación y reflexión considerable, no debemos ir a buscar sectores con productos que se compran por impulso, casi sin pensar, como las pilas o los chicles. Porque nos va a llevar a conclusiones equivocadas. No se establecerán conexiones válidas.
Eligiendo bien los sectores, este primer paso nos asegura una conexión inicialmente válida con nuestro mercado, con sus necesidades y problemas. Porque trabajaremos con soluciones prácticas a problemas de base parecidos, con usuarios parecidos, pero en otro sector.
Dos: localizar las innovaciones «de ellos»
Una vez tenemos localizados esos sectores parecidos al nuestro, el siguiente paso es analizarlos bien para averiguar qué innovaciones se han introducido en ellos con más éxito en los últimos años.
Tres: extraer las dimensiones de valor
Ahora viene el paso más importante: tomar las principales innovaciones de cada sector estudiado y extraer sus «dimensiones».
Mantengo que una innovación aporta su valor añadido y diferencial alrededor de dos o tres ejes o dimensiones de valor; generalmente, no más. Porque, como afirmaba el siempre fiable Peter Drucker, para que una innovación tenga éxito tiene que hacer pocas cosas nuevas. No muchas a la vez, porque entonces se dispersa el foco de interés y la hace más difícil de entender por los potenciales usuarios (como ocurrió con la PDA Newton de Apple).
Si una innovación es demasiado diferente de lo que hoy existe y, por tanto, de aquello a lo que va a sustituir, se levanta una barrera demasiado alta para que la adopten la mayoría de los consumidores.
Piensa por ejemplo en los primeros automóviles: funcionaron, entre otras cosas, porque su aspecto resultaba sospechosamente parecido al de los coches de caballos. Y es que ¡eran coches de caballos, sin caballos! Si hubieran tenido el aspecto de un Lamborghini Aventador es más que probable que hubieran desaparecido sin dejar rastro.
Intermedio: innovaciones planas o con volumen
Las innovaciones exitosas tendrán, usando el símil, altura, anchura y, en ocasiones, profundidad, como podemos ver al dibujar sus dimensiones de valor en un espacio tridimensional, con tres ejes: x, y, z.
Observemos el caso de Nest Labs, la empresa comprada por Google en enero de 2014, que ha sido capaz de desarrollar el termostato que probablemente cambiará la forma y el uso de los termostatos para siempre.
Una de las dimensiones de valor de ese termostato es su aspecto, su diseño. Otra es su fácil e intuitivo uso, y otra la imagen global de la marca, extraordinariamente cuidada. Esas dimensiones se parecen curiosamente a las del iPhone de Apple, ¿verdad? Un éxito de innovación en otro sector bastante alejado de los termostatos. ¿Pudo ser este su inspiración? No lo dudo.
Hemos mencionado antes a Airbnb, el portal para alquilar alojamiento. Una de sus dimensiones es el menor coste respecto a las alternativas (hoteles, principalmente). Otra es la variedad de opciones, la oferta de disponibilidad al usuario en las fechas que desea, en el lugar que quiere y en el tipo de alojamiento que prefiere (imaginemos un destino de playa, el usuario puede buscar y encontrar un apartamento junto al mar, una villa con piscina, una habitación en el pueblo más cercano, etc).
Una variedad de opciones que viene acompañada de un sistema de valoración que nos permite contrastar, mediante la opinión de otros usuarios como nosotros, la calidad del alojamiento.
La tercera dimensión para Airbnb podría ser la experiencia diferente y divertida, la posibilidad de conocer a gente nueva, de vivir en su casa, de descubrir el lugar de destino con personas locales, que nos permitan acceder a lugares no turisticos, nos recomienden restaurantes, etc.
Este negocio también se parece mucho a otro cuyo producto base tiene poco que ver: la plataforma Amazon, donde puedes comprar libros a un precio muy bajo, con una enorme variedad de oferta y un componente de experiencia personalizada que viene dado por las valoraciones y recomendaciones de libros de otros lectores y compradores con un perfil similar al nuestro.
Cuatro: un paso lateral hacia nuestro sector
Lo que hacemos en el tercer paso es «abstraer» o sintetizar las dimensiones básicas de las innovaciones analizadas. En el caso de Nest, diseño, imagen y facilidad de uso. En el caso de Airbnb, bajo coste, variedad y amplitud de oferta y experiencia.
Y ahora lo que tenemos que hacer es trasladar esas dimensiones a nuestro sector y ver qué sucede. Preguntarnos: ¿qué sucedería si aplicáramos esas tres dimensiones a nuestro sector?, ¿qué es lo que surge?, ¿tiene sentido?. ¿Qué aspecto puede tener?
Si queremos dar el paso lateral con las dimensiones de Airbnb a nuestro sector (se supone, tras el paso uno, que trabajamos en un sector con clientes parecidos a los de Airbnb) tendremos que preguntarnos: ¿qué surge si aplicamos el bajo coste, la variedad de oferta y una experiencia personal y enriquecedora a nuestro sector?, ¿qué aspecto debería tener el resultado para que funcionara?, ¿puede tener todo ello sentido?
Recetas de innovación que merece la pena probar
Este proceso hay que realizarlo varias veces, en sectores con problemáticas y necesidades parecidas al nuestro, de forma que terminemos con una serie de propuestas para innovar bastante bien definidas en su concepto básico (en el sentido de que tienen «fijadas» sus dimensiones de valor).
Es un proceso que, en ningún momento, cuestiona o se opone a los métodos que centran la búsqueda de oportunidades de innovar en los problemas e insatisfacciones de los clientes, de los que somos incansables defensores. Al contrario, es un complemento para generar más soluciones creativas mediante vías alternativas. Y como sabemos, cuando hablamos de creatividad, cantidad es igual a calidad.
Es evidente que no todos los pasos laterales que realicemos serán válidos ni tendrán sentido, pero estoy convencido que es un método eficaz para descubrir ideas innovadoras con más posibilidades de éxito. Porque, utilizando una metáfora gastronómica, propone recetas que ya han triunfado en otros restaurantes con un público similar al nuestro.
