Si te funciona una innovación disruptiva, vas a cambiar el modelo de negocio de tu sector de una forma profunda, obteniendo con ello inmensos beneficios. Nos basta recordar los casos de algunas empresas que lo han hecho y lo que sabemos que ha supuesto para ellas: IKEA, Nespresso, Zara, Amazon, Uber, Airbnb, Netflix, Google o Apple.
Hablando de Apple, hay alguien llamado Tony Fadell que es un personaje muy curioso. Fue un emprendedor precoz, aunque acabó trabajando para algunas empresas tecnológicas icónicas de los años 90 del siglo pasado como General Magic Philips o RealNetworks.
Fracasó de una manera u otra en todos estos trabajos, pero acabó siendo contratado por Apple, donde fue el responsable de productos tan icónicos como el iPod y el iPhone. Posteriormente, ya fuera de Apple, fundó Nest Labs (hoy Google Nest), que ha creado el termostato del siglo XXI.
Creo que es una persona que sabe lo que es hacer innovación disruptiva y decía algo bastante clarificador sobre lo que son la evolución y la disrupción, motivo de cierta confusión en las empresas (ya sabes, el eterno debate de innovación incremental vs disruptiva):
“Evolución es un pequeño paso gradual para hacer algo mejor. Disrupción (en cambio) es una bifurcación en el árbol evolutivo; algo básicamente nuevo que modifica el statu quo, por lo general, adoptando un enfoque novedoso o revolucionario ante un antiguo problema.”
Sin embargo, no es habitual que las empresas consolidadas aborden proyectos de innovación disruptivos: ¿miedo, comodidad, defensa del statu quo? Seguramente, una mezcla de todas ellas.
Este tipo de innovación parece más propio de empresas que están en sus inicios, como las startups, dando con ello la razón a Clayton Christensen y su famoso “dilema del innovador” (las empresas consolidadas están más cómodas defendiendo el statu quo que lideran, asumiendo como mucho innovaciones incrementales, en lugar de arriesgarse con innovaciones disruptivas, más propias de empresas que no tienen nada que perder, que pueden canibalizar su negocio tradicional).
Estoy convencido de que todas las empresas, consolidadas o no, deben tener una combinación, un mix de innovaciones más y menos arriesgadas para mantener intactas sus opciones de supervivencia y, por qué no, de liderar su sector.
Una de las mejores formas de asegurarte que persigues esas innovaciones disruptivas a las que no estamos nada acostumbrados es plantear objetivos verdaderamente ambiciosos a la hora de resolver tus retos. Vamos a ver algunos casos que seguro que te suenan…
Laserjet: las impresoras “imposibles” de HP
Se dice que en la época en que John Young dirigía el equipo de impresoras Laserjet en HP, pedía a la gente de su equipo cosas como:
“En lugar de tardar 1 año en desarrollar la nueva impresora, tardemos solo 1 mes”.
“Bajemos los precios de la Laserjet un 90%”.
…
Claro, la gente de su equipo exclamaba: “¡Eso es imposible!”
Y John Young les replicaba: “De acuerdo, identificad por qué. Y resolvedlo”.
Es claro que la solución solo podía pasar por dos posibilidades:
- Resolver las principales causas identificadas como obstáculo de una forma novedosa, no intentada hasta ahora.
O, de forma alternativa:
- Obviándolas y evitándolas directamente: haciendo las cosas de otra manera completamente diferente, como apuntaba Toni Fadell en su distinción entre evolución y disrupción.
En ambos, casos había que innovar. Y además hacerlo de forma disruptiva.
Se dice que en HP fueron los primeros en aplicar la estrategia bait-and-hook (cebo y anzuelo) al mundo de las impresoras (si no me equivoco, los primeros que lo aplicaron fueron Gillette con sus maquinillas y hojas de afeitar allá por los años veinte del siglo pasado): vender la máquina a un precio irrisorio para el cliente y luego obtener los beneficios jugosos con los cartuchos, los consumibles, a lo largo de toda la vida útil de la impresora.
Sin duda, una estrategia comercial innovadora en su sector que funcionó muy bien y que, perfectamente, pudo haber salido de alguna de esas sesiones de objetivos imposibles.
Google apuntando a la Luna
Google X, actualmente X Development, es la filial de Alphabet (Google) que se dedica a desarrollar de forma semi-secreta proyectos absurdamente ambiciosos*.
La dirige el científico y empresario Astro Teller, quien propone “moonshots” (que podríamos interpretar como proyectos muy ambiciosos, de alto impacto y gran envergadura), proyectos en los que el objetivo no es mejorar las cosas un 10% sino x 10 veces. Diez veces más. O sea, mejorarlas en un orden de magnitud. Ni más, ni menos.
Y explicaba en una entrevista, creo que, de una forma bastante convincente, las ventajas que tiene esta postura a la hora de innovar. Las vemos a continuación.
Cosas por las que es bueno innovar de forma disruptiva
1º/ Quedarse solo
Cuando aspiras a mejorar un 10% compites contra todo el mundo. Porque todo el mundo está intentando hacerlo un 10% mejor.
Cuando estás intentando hacerlo 10 veces mejor, estás bastante solo. No hay muchas compañías intentando lo mismo. Es lo que sucede, por ejemplo, en los proyectos que tiene Google X de minería espacial en asteroides o para aumentar la longevidad humana en más de 40 años…
2º/ Empezar de cero
Cuando intentas hacerlo 10 veces mejor, tienes que romper los planos de lo que haces ahora, y empezar de cero, sin inercias ni enfoques heredados.
Necesitas una aproximación completamente diferente al problema: no sirve apretar un poco un tornillo por aquí, ajustar una tuerca por allá y cambiar ese muelle de ahí.
Astro utiliza el ejemplo de Tesla: considera que Elon Musk empezó de cero a diseñar el coche eléctrico del futuro. Y tiene más ventas que cualquiera de sus competidores, muchos de ellos empresas centenarias en el sector.
No ha conseguido llegar a donde ha llegado partiendo de los avances que ya habían hecho otras marcas de automóviles en la tecnología del vehículo eléctrico. Lo ha hecho empezando, casi, desde cero.
3º/ Recompensas formidables
Cuando intentas hacer las cosas 10 veces mejor en lugar de un 10% mejor, normalmente no va a ser 100 veces más duro, pero la recompensa sí que va a ser 100 veces mayor… Si lo consigues.
Por lo tanto, ya sabes, no te quedes corto al poner tus objetivos de innovación. Al menos en aquellos proyectos que realmente quieres que sean disruptivos.
Una nota de sentido común: el equilibrio del riesgo
Los enfoques de Astro Teller o de John Young está muy bien tenerlos en cuenta, siempre que manejemos, además, otros proyectos de menor riesgo (innovaciones incrementales) y por supuesto también proyectos de mejora.
De hecho, X es la parte de Google dedicada a los proyectos “moonshot”, el resto de Alphabet se dedica, como sabemos, a negocios mucho más terrenales: publicidad en su buscador o publicidad en sitios web de terceros (AdSense), entre otros.
Todo esto tiene que ver con la gestión del riesgo, una variable determinante para las empresas al manejar la innovación. Y en esto, nuestro enfoque con los clientes es que los proyectos de innovación de una empresa pueden representarse gráficamente mediante una pirámide, donde la altura representa el nivel de disrupción, que va a estar muy relacionado con el riesgo.
Unos pocos proyectos disruptivos en la cúspide, como los moonshots de Google X, para mejorar 10 veces lo que ahora se hace u obtiene el cliente.
Algunos más de innovación intermedia: no es disruptiva, pero tampoco es incremental (aunque podrían derivar en cualquiera de las 2 direcciones con el tiempo), para mejorar un 100% el rendimiento actual.
Y una mayoría de proyectos de innovación incremental, para mejorar, si no un 10% que parece poco, sí un 20-30% lo que se hace ahora.
Las magnitudes y porcentajes de mejora que he puesto son, por supuesto, orientativos, para ayudar a entender el enfoque. Aunque muy bien podrían servir como referencia…
¿Qué opinas?
¿Cómo gestionáis el riesgo en vuestra cartera de proyectos de innovación?
¿Buscáis realmente proyectos de innovación disruptiva o estáis centrando vuestro en la innovación incremental y la mejora? Si es así, ¿a qué piensas que se debe?
*Algunos proyectos revelados de Google X son: Waymo el coche autónomo, Wing un proyecto de drones de entrega o las Google Glass
